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以业绩为导向的标题,工作要以结果为导向,中小企业建立以“结果导向”的绩效文化体系

在本人接触的中小企业客户群体中,中小企业想要建立绩效文化,难之又难。为何呢?因为在现实情况中,中小企业资金不足、人员不足、考核专业度不足等情况,限制了中小企业绩效文化的建立。本人旨在通过此文和大家一起交流一下中小企业如何建立绩效企业文化,助推中小企业健康发展。在中小企业建立绩效文化体系中,主要要解决如下几个核心问题:1、领导要重视。2、部门要重视。3、人力资源部要定期组织绩效管理的工作技能培训。4、薪酬体系向绩效管理体系倾斜,用薪酬助推绩效文化的形成。下面就本人的实际工作心得,和大家分享一个中小企业建立绩效体系的一点实操经验。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人

在我接触过的中小企业客户中,中小企业很难建立绩效文化。为什么?现实中,中小企业缺乏资金、人员和专业评估,制约了中小企业绩效文化的建立。

通过这篇文章,我想和大家分享一下中小企业如何建立绩效型企业文化,促进中小企业健康发展。在中小企业中建立绩效文化体系,需要解决以下核心问题:1 .领导要重视。2.部门要重视。3.人力资源部应定期组织绩效管理岗位技能培训。4.薪酬体系向绩效管理体系倾斜,用薪酬推动绩效文化的形成。我想结合自己的实际工作经验,和大家分享一些在中小企业建立绩效体系的实践经验。

绩效考核,又称业绩考核或“绩效评估”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅可以确定每个员工对组织的贡献或不足,还可以为整体人力资源管理提供决定性的评价数据,从而提高组织的反馈功能,并作为公平合理奖励员工的依据。同时,通过绩效考核,可以及时反馈公司的绩效指标和部门、员工的工作情况,保证了公司与部门成员、员工绩效指标的一致性,也促进了员工的个人成长。

a公司(人数200人以下)在备注:此公司业务为出版传媒,主要内容是负责中小学生教辅教材编辑和出版,成立以来从未进行过绩效考核,大多数干部和员工对绩效考核的认识还有很大差距。目前公司的发展速度越来越快,组织越来越健全,员工越来越多,这些都给公司的日常管理带来了很大的困难。在没有绩效考核的情况下,公司的整体绩效指标与员工的日常工作重点结合不紧密,有的员工做得好,做得差,有能力的没有积极性,没有能力的只是混日子。根据公司自身的实际情况,人力资源部计划组织建立公司的绩效体系如下:

一、完善基础管理工作

简单来说,绩效考核就是每天对公司的工作进行总结,找出实际与计划的差距,通过绩效反馈指导员工如何完成相关的绩效指标。绩效考核不能脱离公司其他日常工作独立进行。公司基础管理的好坏决定了绩效考核的完成。相关管理工作如下:

1、营造绩效导向的企业文化

构建以绩效为导向的企业文化,要达到的目标是重新树立全体员工对绩效管理体系的信心,告诉员工如何正视绩效考核,公司领导关注什么,考核方法是什么,如何进行有效的考核等等。主要通过三个途径,一是宣传栏,二是会议,三是培训。

2、夯实公司的基础管理

公司的基础管理是考核工作顺利实施的重要保证,也是制定考核指标的来源。相关的基础管理工作如下:

(1)建立、健全、逐步完善公司各模块的业务流程,以及相关的管理制度,保证日常工作的顺利进行,明确工作标准;

(2)继续完善公司《岗位说明书》,明确各岗位的职责、资格和资历,逐步完善关键岗位价值评估和岗位胜任能力模型;

(3)完善公司的报告体系,为绩效管理体系提供有效的数据支持。为绩效考核的沟通、分析、决策和改进打下坚实的基础;

(4)持续流程整改,优化相关业务流程,提高工作效率。绩效考核不是为了考核,更重要的是为了优化业务操作流程和我

a-track=”17″>二、建立考核体系的步骤

详见下表:

步 骤

项 目

内容及目的

第一步

明确绩效考核的激励作用和条件

1、人力资源部组织公司全体管理人员学习了解绩效考核的理论和方法,讨论、领会绩效考核的激励作用;

2、各部门组织本部门员工讨论确认公正、公平、客观、准确、全面的绩效考核的标准要求,讨论结果报人力资源备案。

第二步

分职类选择确定绩效考核方法

人力资源依据各部门提交讨论资料,依据不同层次员工提供相应的考核方案,供管理干部开会讨论确认。

让全员参与的目的是:

1、为了获得员工的支持;

2、使考核方案更完善;

3、让绩效考核的方法深入人心,直接成为员工意志行为选择的依据

第三步

讨论制定绩效考核激励实施方案

实施方案内容主要包括:

1、绩效考核的意义作用;

2、绩效考核的质量标准;

3、不同职类的绩效考核方法;

4、绩效考核的周期及操作程序;

5、绩效考核成绩的运用。

第四步

完善绩效考核管理制度

依据上述工作内容,逐步整理、完善公司考核管理制度

三、不同阶段考核重点及考核表

1、第一阶段

此阶段重点在于给广大干部员工灌输考核思想,强化各级管理人员的考核意识,督促员工按时、按质、按量完成工作计划,重在提高公司年度目标与部门、员工日常工作目标的紧密程度。

此阶段人力资源部的相关辅助工作为:

(1)给管理干部进行“人力资源知识”的相关培训,丰富管理干部人力资源的理论知识;

(2)给管理干部及科室员工分别组织关于“目标管理与绩效考核”的相关培训(培训资料已准备好),提高全体员工的“目标管理”技能,同时熟悉“绩效考核”相关知识;

(3)全员培训目标管理的“SMART”原则(目前已准备好相关培训资料),提高员工目标制订与管理的技能。

(4)继续完善公司《岗位说明书》任职资格部分,并补充新增岗位的岗位说明书。

公司需配合完成的相关工作为:

(1)公司各部门工作计划(年度)及公司综合计划(年度)及时完成,且相关指标明确,落实到各责任部门,人力资源部需相关资料存档备查;

(2)由相关部门牵头,完成公司《持续改善管理制度》。

2、第二阶段

此阶段的重点是,依据“目标管理与绩效考核”的指导思想,逐步明确各部门、岗位的考核指标、考核标准及相关指标的计算方法。同时,加大公司质量体系的管理力度,提高员工的体系知识及程序文件的执行力度。

此阶段人力资源部的相关辅助工作为:

(1)给管理干部进行“KPI关键绩效考核法”的相关培训,使管理干部掌握KPI指标提炼的基本方法,丰富管理干部考核知识;

(2)与质量管理部合作,加大对公司相关质量体系知识的培训力度。

公司需配合完成的相关工作为:

(1)完善公司的报表报送体系,确定公司级报表及部门级报表格式、内容,为考核指标的标准制订及计算方法提供数据依据。

(2)逐步建立、完善公司的《报表管理制度》,明确报表报送的责任人、报送时间等要求;

(3)质量管理部门编制公司的“质量体系”检查计划,或“内审计划”,以便相关数据的统计。

3、第三阶段

此阶段的重点是对之前的考核工作进行总结,完善相关考核指标、流程以及配套的相关制度。

此阶段人力资源部的辅助工作为:

(1)牵头组织召开管理干部参加的专题会议,讨论公司绩效考核工作的得失,以及后续改进方向;

(2)制订公司《绩效考核管理制度》;

(3)与各部门配合,再次明确各部门、岗位的KPI指标。

公司需配合完成的相关工作为:

(1)完善相关管理制度。

(2)完善相关报表内容;

(3)完善质量体系检查内容。
上述内容,也许各位HR伙伴们在实际工作中碰到过,这是建立绩效文化体系的首要任务,如果说要建立绩效文化,但实际工作却不做绩效管理、绩效考核,那就违背了绩效文化体系的框架。该中小企业从成立之初到目前的规模,老板对绩效考核和绩效管理一直想实施,但苦于没有专业的HR指导,以及工作本身的难易程度不均衡外,一直拖延着没有实施绩效管理。
后来在2019年6月份,给他们做了一次企业绩效管理诊断后,他们按照上面的思路执行并实施。虽然这个方案不是科学合理的,但是针对中小企业的建立绩效文化体系,却是最有效的。用当今流行语和大家总结下此文观点:“简单粗暴,但有效”。

在绩效文化体系建立上“前途是光明的,道路是曲折的”,本人观点纯属个人观点,仅供大家参考!如有不妥,敬请批评指正!

绩效是现在HR的必备能力之一。现在不懂薪酬绩效,没有值钱的专项能力,随着年龄的增大,更容易面临职场困境——只能做事务性工作,能力上不去,工资也上不去。如果你想提高自己,我建议你系统地学一下薪酬绩效,保持自己在专业上的优势。

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